0,40
Уровень зрелости из 1,0
(было 0,34 в 2025)
71
Нефинансовых компаний
приняли участие в опросе
87%
Имеют функцию
риск-менеджмента
13%
Внедрили ИИ
в управление рисками
1. О исследовании: методология и профиль
Группа ДРТ при поддержке Ассоциации риск-менеджмента «Русское общество управления рисками» провела ежегодное исследование уровня зрелости практики управления рисками в российских нефинансовых организациях.
Сбор данных проходил в марте–апреле 2026 года. Анкета включала 46 вопросов в пяти разделах:
- информация о компании;
- ключевые вызовы и риски;
- уровень зрелости практики управления рисками;
- востребованность практики в организациях;
- тенденции и приоритетные направления развития.
Кто ответил
71 нефинансовая организация из разных отраслей. По сравнению с 2025 годом в выборке выросла доля крупных компаний: на 10% больше компаний с выручкой свыше 250 млрд руб., при этом вдвое снизилась доля участников с выручкой менее 10 млрд руб.
Розничная и оптовая торговля
Целевая аудитория исследования — руководители и специалисты в области управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита.
2. Общий уровень зрелости: рост есть, но...
Общий индекс зрелости управления рисками в 2026 году составил 0,40 из 1,0. Годом ранее — 0,34. Рост зафиксирован, однако значение по-прежнему далекось от уровня «зрелой» практики.
0 — нет практики
0,5 — развитие
1,0 — зрелая практика
Кто лидирует
- Отрасль: энергетика и возобновляемые источники энергии — наивысший уровень зрелости.
- Выручка: от 500 млрд руб. — у самых крупных компаний зрелость выше.
- Штат: более 5000 сотрудников — крупные организации управляют рисками системнее.
Прямая корреляция: чем крупнее компания, тем формализованнее её риск-менеджмент. Для среднего бизнеса это означает, что инвестиции в системный подход к рискам — конкурентное преимущество.
3. Сильные и слабые зоны
Исследование оценивало зрелость по нескольким областям. Разрыв между сильными и слабыми зонами наглядно показывает, куда компании инвестируют, а что остаётся «на потом».
✅ Наиболее развитые
- Взаимодействие и обмен информацией
- Роль высшего руководства и совета директоров
- Организационная модель управления рисками
⚠️ Наименее развитые
- Культура управления рисками
- Инструменты и технологии сбора/анализа
- Определение допустимого уровня рисков
Парадокс: компании выстраивают структуру и регламенты (организационная модель), но не развивают культуру и не дают людям инструменты. Форма без содержания.
4. Организационная модель: кто управляет рисками
87%
Имеют функцию сопровождения риск-менеджмента
(в 2024–2025 — 70%)
75–80%
Структура и ресурсы
не изменились за год
60%
Главное препятствие — незрелые процессы
и культура
Доля компаний с выделенной функцией риск-менеджмента выросла с 70% до 87% — это существенный скачок за два года. Однако три четверти респондентов отмечают, что за последний год ни структура, ни ресурсное обеспечение функции не изменились.
60% участников называют основным препятствием для эффективного управления рисками недостаточную зрелость управленческих процессов и культуры в организации. Не нехватку бюджета, не отсутствие инструментов, а именно культуру.
5. Роль совета директоров и топ-менеджмента
Участие высшего руководства остаётся одной из наиболее развитых областей — но с тревожными сигналами.
Что делают советы директоров
Рассмотрение карты рисков
Оценка эффективности системы
Отчётность по риск-аппетиту
Тревожный сигнал: около трети российских организаций не актуализировали стратегические цели более двух лет и не анализировали связанные с ними риски. Доля таких компаний растёт с каждым исследованием.
Регулярная отчётность о статусе показателей риск-аппетита формируется почти в половине организаций (48%). Это означает, что в другой половине компаний руководство не получает системной картины о принятом уровне рисков.
6. Полномочия риск-менеджеров: тенденция к снижению
С каждым годом в исследовании участвует всё больше компаний, где роль и полномочия риск-менеджеров ограничены.
Участник коллегиальных органов
Только 8% риск-менеджеров могут наложить вето на ключевые решения компании. 24% участвуют в заседаниях коллегиальных органов. 37% готовят формальные заключения по рискам.
В большинстве компаний риск-менеджер — это советник без решающего голоса. Его функция сводится к фиксации и описанию рисков, а не к управлению ими.
7. Инструменты: качественные методы доминируют
68%
Используют преимущественно
качественные (экспертные) методы
36%
Проводят независимую проверку
(в 2025 — 65%)
Большинство компаний полагаются на экспертные оценки, а не на количественные модели. При этом число компаний, которые выполняют независимую проверку качества оценки рисков (бэк-тестирование) с привлечением внутренних аудиторов или внешних экспертов, упало почти вдвое: с 65% до 36%.
Снижение независимой проверки — настораживающий тренд. Без внешнего аудита риск-оценок создаётся иллюзия контроля. Ошибки в оценке остаются незамеченными до реализации риска.
8. Искусственный интеллект: 13% — уже, 34% — планируют
Внедрение ИИ-технологий в процессы риск-менеджмента пока находится на ранней стадии, но динамика значительная.
Внедрили на корпоративном уровне
Планируют в ближайший год
Не внедряют и не планируют
Если 13% компаний уже используют ИИ для анализа рисков, а 34% планируют — это означает, что через год почти половина участников может иметь ИИ-инструменты в арсенале риск-менеджмента.
🔍 Для ВЭД
ИИ в управлении рисками особенно ценен для анализа больших массивов данных: проверка контрагентов, мониторинг изменений в таможенном законодательстве, выявление аномалий в декларациях. Пока это направление развивается медленно, но потенциал огромен.
9. Эффективность: как измеряют результат
Доля компаний, которые проводят внешнюю независимую оценку эффективности риск-менеджмента, осталась на уровне прошлого года — 24%.
Чем компании измеряют эффект
| Показатель |
Доля компаний |
| Уровень операционных потерь и непредвиденных расходов |
81% |
| Динамика нарушений, штрафов, санкций |
69% |
| Отклонения от плановых показателей инвестпроектов |
25% |
| Продолжительность простоев оборудования/процессов |
19% |
Основные метрики — «постфактум»: потери и штрафы. Превентивные показатели (отклонения от планов, простои) отслеживают лишь четверть компаний.
10. Главные угрозы и приоритеты развития
Восприятие угроз изменилось
В 2025 году лидером среди угроз была «сложность с наймом высококвалифицированного персонала». В 2026 году на первое место вышли:
- Геополитическая нестабильность
- Ухудшение макроэкономических показателей
Приоритет развития
60% компаний планируют в ближайшие годы сконцентрировать усилия на комплексном развитии риск-культуры. При этом сегодня только в четверти организаций разработаны и применяются планы развития риск-культуры.
Разрыв между намерением (60%) и реальностью (25%) — пространство для практической работы.
Те, кто ещё не формализовал риски
67% компаний без формализованной функции риск-менеджмента считают её внедрение в ближайшие годы маловероятным. 33% допускают внедрение в перспективе трёх лет.
11. Что это значит для ВЭД-сектора
Исследование ДРТ охватывает нефинансовый сектор в целом. Однако для компаний, работающих во внешнеэкономической деятельности, выводы имеют особую практическую ценность.
ВЭД-специфика
Внешнеторговая сделка — это область, где риски носят комплексный характер. Одна ошибка в классификации товара может повлечь штраф, конфискацию, задержку поставки, разрыв контракта и репутационный ущерб.
Пять выводов для ВЭД-практиков
1
Риск-культура важнее регламентов. 60% компаний назвали главным барьером незрелую культуру. Для ВЭД это означает: лучше обучать сотрудников понимать риски, чем только писать инструкции.
2
Геополитика — главный риск. Смена «лидера» угроз подтверждает: для ВЭД-компаний внешняя среда стала основным источником неопределённости (санкции, курсы, ограничения).
3
ИИ — следующий шаг. 34% компаний планируют внедрение ИИ в риск-менеджмент. В ВЭД это автоматизация проверки контрагентов, мониторинг КТС, анализ деклараций.
4
Независимая проверка падает. Снижение бэк-тестирования с 65% до 36% — сигнал: без внешнего аудита риск-оценок ошибки накапливаются незаметно.
5
Стратегические цели устаревают. Треть компаний не пересматривала стратегию более двух лет. В условиях ВЭД, где правила меняются ежемесячно, это критично.
Практический шаг: если в вашей компании нет системного управления рисками ВЭД-сделок, самое время начать с карты рисков по сделке — без сложной методологии, но с участием всех функций.
12. Выводы
Исследование показывает положительную динамику: индекс зрелости растёт, всё больше компаний выделяют функцию риск-менеджмента. Однако ключевые проблемы остаются нерешёнными:
- Культура — самая слабая зона, при этом именно её называют главным барьером.
- Инструменты — преобладание экспертных оценок над количественным анализом.
- Полномочия — риск-менеджеры редко имеют реальное влияние на решения.
- Стратегия — треть компаний не обновляет цели и не анализирует риски более двух лет.
Для ВЭД-сектора, где риски носят комплексный характер и зависят от множества внешних факторов, системный подход к управлению рисками — не роскошь, а условие выживания на рынке.
Источник: Группа ДРТ, исследование «Уровень зрелости риск-менеджмента в российских компаниях», 2026 год. При поддержке Ассоциации риск-менеджмента «Русское общество управления рисками».